折扣店ChristopheLemaire团队合作制胜

在Christophe Lemaire将同名个人品牌更名为Lemaire之前，这位设计师不得不多年在自有品牌和其他品牌之间游走。现在，他已准备好与设计师搭档Sarah-Linh Tran、董事长Bastien Daguzan携手，全身心投入个人品牌的经营，并将与Uniqlo共谱新品牌的开局之作。

法国巴黎——下午的巴黎办公楼通常轻松闲适，但新近更名的Lemaire公司(原名Christophe Lemaire)总部却一派紧锣密鼓的景象：门廊被临时更衣室占领，挂满服装的衣架随处可见，来来往往的工作人员都脱了鞋。

该品牌正在为刚刚投入运营的网站拍照。尽管任务繁重，一切都有条不紊地进行着，办公室内气氛平静(也许是因为打着赤脚听不到脚步声)。所有人语音柔和、动作镇定。这正是Christophe Lemaire 的工作风格：凡事都从容不迫。

开设网店是Lemaire最新的发展举措。这家公司规模虽小，但成长迅速。营业额从2013年的160万欧元(180万美元或人民币1097万元)蹿升到2014年的310万欧元(350万美元或人民币2130万元)，几乎翻了一倍。公司预测，2015年末营业额有望达到550万欧元(620万美元或人民币3777万元)。

今天，Lemaire宣布将与日本零售巨头Uniqlo合作，从2015年秋冬季开始联名推出男女系列服装。公司声明称：“与Uniqlo合作是我们一直以来的梦想。Uniqlo的设计讲究，能满足日常一切着装需求。这符合我们对时尚的解读，也与Lemaire的理念吻合。”

Uniqlo母公司Fast Retailing集团主席兼首席执行官Tadashi Yanai说：“Lemaire的设计尊重个性，致力于提升生活质量，与Uniqlo的穿衣哲学完美契合。”

2010年，Lemaire成为Hermès女装部的艺术总监，他在那里工作了四年，去年夏天才离开，开始完全专注于自己的品牌。他表示：“Hermè要求专注的工作，我当时也确实如此。不过现在做自己的品牌，更需要全身心的投入，因为只有这样才可能让Lemaire发展成为一个高档品牌。我基本上每件事都亲力亲为，这并不是因为我是一个控制狂，而是因为我对服装设计、制作、细节等等由衷地热爱。我不喜欢由其他设计师进行设计，而我只负责监督。我喜欢的是不放过任何细节，事必躬亲。我无法同时参与好几个项目。”

摸爬滚打这么久，我总结出：这个行业并无规律可循。“同时进行Lacoste和我自己的品牌十分困难。所以几年之后，我决定暂缓自己的品牌。这并不仅仅是出于资金上的考虑，而是涉及到生产、批发的问题。那时我脑袋都快炸了。现在Sarah, Bastien和我一起做的工作在当时全由我一个人承担，而且我还采用了错误的方式。那段时期真是费力不讨好，不过它为未来的成功奠定了基础。”

对于Christophe Lemaire来说，“团队”一词意义非凡，因为正是由于缺乏一个良好的团队，他在过去那些年才经历了很多的困难。Christophe Lemaire品牌创始于1990年，当时Christophe Lemaire继Martin Margiela之后赢得了当年的Andam奖项。他说：“我在开始之前，其实完全不知道应该如何去做。我在日本取得了成功，但是当时并没有组建一个队伍。”Lemaire在日本的发展使这个品牌继续发展了一些年，不过在2001年Lemaire成为Lacoste的艺术总监之后，他最终没有足够的精力来发展自己的品牌。

团队亦在不断发展壮大，Lemaire的伙伴Sarah-Linh Tran是团队的一员，他时常进行合作设计，在Lemaire最近的时装秀中也有不少他的功劳。此外团队成员还有2013年10月从Kris Van Assche跳槽而来的Bastien Daguzan,，现任该公司的总经理。

Lemaire为Hermès设计的产品和他为自己的品牌做的工作有很大相似处。两个品牌的核心都崇尚永恒的优雅和低调的奢华。当然，两品牌也存在很大的差异。在Hermès，成衣只占很小的一部分，而在Lemaire，服装是商业运作的关键。“我们出售的服装比饰品多得多，这是毫无疑问的。这也让我们安心，因为这意味着人们并不只是随大流来买名牌，”Lemaire说道。“设计永不过时的服装，我们乐在其中……以前我常给自己很大压力，试图为每个季节的设计寻找灵感，带来截然不同的创作。但现在这已不是我们推崇的理念了。”

Lemaire在Hermès的岁月学到了很多。“我知道把握好市场和创造之间微妙的关系非常重要。在Hermès，可以说没有市场部。我们不要求设计师为满足市场需求进行设计。产品先设计出来，一旦确定，我们就思考怎样对其进行展示，怎样让顾客更好地了解它。很多品牌总把市场放在第一位，因此也丢失了其精髓。如果没有好的产品，市场就毫无价值可言。”

此外，Lemaire在Hermès的工作经历“给了我们将Lemaire品牌重新定位至奢侈品牌的自信，将其打造成高端服装，对此我们毫不迟疑，”Tran说道。更重要的是，这种定位促进了Lemaire地位的提升。“这是我自己品牌的附加值。大家因为我担任过Hermès女装部主管而认可我的能力。没有关注过我们品牌的人开始关注，对我们品牌无感的人也开始喜欢我们的设计。”

尽管三人在思考开发配饰，但是他们并不认为配饰是赢得市场的关键。“成功没有规则可言，这是我一路走来的心得。我所做的和别人告诉我的恰恰相反。大家说我建立自己的配饰工作室简直是疯了，但事实证明我们的决定是明智的。我们目标明确，遵从内心，行事理智。但我们不会做太远的计划。”

短期内，Lemaire、Tran和Daguzan计划在去年的成果上再接再厉。去年，Lemaire第一家网店开始经营;发布了第一个早秋系列;延续了对男装设计的关注。现在男装部已经占到了营业额的40%。下一步，公司将在纽约或者巴黎开设新店。

融资方面，Daguzan表示公司愿意向投资人出售公司的少数股权。“我们的财务状况良好，但我们也确实需要资金，助力公司发展。”Lemaire和Daguzan表示，他们已经在与有意向的投资人洽谈。但是想找到合适的投资人还需要一段时间。

Lemaire曾经在选择投资人方面吃过亏。因为第一次单打独斗失败给Lemaire留下了深刻“创伤”，2007年在Lacoste工作时，他想找人合作一起重振自己的品牌。所以当一家日本投资公司向他的新品牌(包括巴黎新店)抛出橄榄枝时，他欣然接受了。

当时的设想是在巴黎完成服装设计，再到日本生产。但Lemaire很快发现这种合作方式难以为继。要与远在日本的团队一起工作，实属不易。“他们已经组好了团队，虽然也很优秀，但还是人手不够，而且缺乏我需要的必要技能。”Lemaire解除了与日本的合作关系，并把股份买了回来。“我们又回到了原点。”

Lemaire的公司现在只有十几个员工，为了发展生意，将来需要招兵买马。这也不是一朝一夕的事。在Hermès做设计师时，Lemaire学到一种构建企业文化的独特方式。“我们只招我们了解的人，而且这个人自己要喜爱这个品牌，并打算长期干下去。那些只为让简历好看一点的应聘者，我们不要。凝聚力是最重要的。在我看来，团队精神会反映在服装里。如果内部成员意见相左，情绪低落，不干实事，荣誉全占，设计出的衣服也是荒唐无比。每次遇到这种事情，我都很难过。”

当然，Lemaire的公司并不是一味只追求增长。“我们不想变成有300家零售店的国际巨头。可能这对我们没什么吸引力吧。不同层面都有其它出色的商业模式，我们不想过快扩张，招聘太多员工。”

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