中国电信运营商的再成长战略

再成长阶段中，企业不能继续简单依赖于规模增长与资源要素投入，而是需要通过差异化的创新保持企业价值的持续增长。对于中国等新经济体国家的大型企业集团，往往具有创新体系不完善、基础性创新能力弱的短板，这决定了新经济体国家的大型企业集团创新带有强烈的快速借鉴、后发赶超的特点。例如，必须通过对于重要创新领域快速而聚焦的强力投入，在重点方向上形成对于发达企业的局部胜利，再以此为基础积小胜为大胜;再如，新兴经济体的企业创新建立在并非完整强大的创新基础之上，因此大量的创新必然集中于在整合既有资源基础上的应用与结构创新方面。这些在再成长阶段的创新特征，我们总结为努力在局部追求赶超的快速创新以及力争最大化投入产出效益的实用性杠杆创新。这需要大型企业在以下方面进行实质性地建设与拓展，包括全球性研发资源整合与联合开发、快速的创意资源集成与交付、对于创意产品的快速借鉴与本地化二次开发、创新产品的快速验证与评估等。

以印度马辛德拉汽车公司为例，其开发的洛根汽车旨在以极低价格对现有汽车市场发起冲击。洛根汽车定位于满足中低消费阶层的基本功能配置需求，目标定价约为6400美元。马辛德拉汽车公司在开发过程中一方面大量运用成熟部件技术，包括基于雷诺基础开发平台的前轴、方向盘设计等，以缩短开发周期，降低开发成本;另一方面，重点将创新方向聚集于生产工艺过程，施行标准化低成本创新，包括采用单层仪表板、使用标准规格的主体面板、采用无弧度钢板以降低工具及焊接成本等。洛根已成为同类型汽车中最畅销的车型，当前已经被引入俄罗斯、巴西等7个国家。

巴西航空工业公司的支线客机已经成为全球飞机制造行业的重要力量，其一方面重视对于既有研发平台的沿用，例如对于成功的ERJ145型支线飞机基础开发平台的延续使用，保证新产品的平台复用率;另一方面重视创意与经验的整合集成，包括与宝马设计中心等外部研发资源合作，以及超过40家航空公司客户的创意征集等。

进入再成长阶段的电信运营商，其商业模式的突出表现是大规模、小批次的产品模式日益向小规模、多批次的产品模式转移，无论是基于IMS的政企统一通信解决方案还是个人移动互联网新型业务，无论是家庭客户的信息接入网关还是3G新型手机，电信运营商需要在自身研究机构、外部供应商、外部智囊机构的智力协同基础上，形成常态化的创意收集、市场测试、集成开发、实验测试、评估验证、商用推广的完整机制，这样的机制平台将成为电信运营商在3G与全业务运营时代的核心竞争力平台。

再成长阶段的战略要素五：转型扩张过程中多样化管理。

再成长阶段的大型企业，企业战略往往通过扩张性行为表现出来。在这个过程中，意味着大型企业集团要越来越多地善于驾驭多文化、多模式的多样化管理，同时在扩张过程中汲取全新能力。

仍以印度最大的企业集团之一---马辛德拉为例，它的业务领域横跨汽车、小型商用车、运输车、农用机具、IT及IT增值服务、汽车配件与基础设施建设等。其中的绝大部分扩张是通过收购兼并完成的，包括自2001年开始与福特合资、与英国电信合资、收购英国德国的汽车锻造企业、收购中国江陵拖拉机等战略性扩张。马辛德拉将收购看作在新阶段位置跨越的必要举措，通过大规模的购并，不仅要获得客户，很大程度上要获得渠道分销、技术创新与企业管理的经验与能力。

作为成长中的全球化企业，巴西淡水河谷公司通过鼓励文化多元化以适应多样化的挑战。在其遍布于全球的所有运营地区，淡水河谷竭力平衡本地领导团队的组成，力求在本地领导团队层面形成资源分享的机制，以充分落实企业所信奉的多文化理念。

电信运营业也面临着同类挑战，包括在新阶段中对被收购企业的战略、资源、组织与文化的整合。例如，英国的NTL/Telewest在收购了英国虚拟运营商Virgin Mobile(随后更名为 Virgin Media)之后，面临着在组织文化方面的诸多挑战。经过双方艰苦的努力，通过明确决策程序、清晰化职能定位、统一内部信息流规范、建立明确的绩效规则、统一激励机制以及职业发展方案、统一推进组织扁平化等手段逐步实现了协作程度较高的有机整合。

在转型扩张过程中，中国电信运营商主要可以通过以下策略应对多样化运营的挑战，包括对于程序与文化的整合变革、文化与亚文化的平衡、风险控制与行动鼓励的平衡、越来越多地面向基层授权与项目合作等创新组织模式设计、努力学习被收购者的智慧、整合信息系统与流程等。

在结束了以上五个方面的分析后，我们可以从一个更加广泛的意义上理解电信运营商的战略转型。战略转型事实上是经历了初成长与快成长阶段后，电信运营业步入再成长阶段的必然之举。在这个新阶段中，电信运营商需要对商业战略的前提假设进行全面的审视与反思，并全力平衡好规模经济轨道与新型经济轨道的两种要求，实现再成长阶段的飞跃。

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